Corporate Social Responsibility / 経営の本質

CSRと聞くと、ボランティアとかを連想する人も多いかもしれない。

かく言う自分も、御多分に洩れず、そう思っていた。

しかし、このCorporate Social Responsibilityの講義を受けてからは、CSRというのは、実はもっと話としては深くて経営者としての本質に迫るものではないかと思うようになった。

この講義では、成長を追求する過程でステークホルダーからクエッションマークを突きつけられた企業のケースを中心に学ぶ。

背景理論としては、Simon ZadekのThe Path to Corporate Responsibilityという論文を使用。その中で紹介されているThe Five Stage of Organizational LearningとThe Four Stage of Issue Maturityというフレームワークを活用してそれぞれのケースを検証。

ケースは、GMリコール問題、ジョンソンエンドジョンソンタイレノール混入事件、IKEA Child labor問題、エンロン事件（オリンパス事件との対比）、NGOとの関わり方（Shell Oil油田開発、Monsanto遺伝子組み換え食品）、H&Mバングラディシュ工場火災等。

それぞれのケースにおいて共通している事は、難局に直面した時に、企業はステークホルダーとの対話を通じて、自身の存在意義を自問自答し、長期的かつ広範な目線で解決策を立てていくこと。また、その過程では必ずキーパーソンとなるリーダーがいること。

リーダーとして求められることは以下の通りと理解した。

• オープンな組織を作ること：ネガティブな情報ほど組織内に滞留する。まずはリーダーからオープンな姿勢を示し、組織を活性化させていく。
• 高い倫理観を持つこと：事業を広く展開していくと、様々なコンフリクトを抱える事になる。どのステークホルダーに対しても常に公平、公正を貫き疑念を抱かせない努力が肝要（すぐに解決出来ない場合であっても、いかにコンフリクトを解消していくかのビジョンを示せるかが重要）。
• 多くの可能性を予期する力：顧客だけを見る、株主だけを見るというのでは不十分。社会の変化や自社の事業展開の範囲に応じて、いつ誰が、自社のステークホルダーになるかということも決まっていない。自社のビジネスが影響を及ぼす範囲とその影響度合いを把握し、それぞれのステークホルダーがどのような印象を持つか（反応を示すか）について多くの可能性を予期出来なければならない。

勿論、これは一朝一夕に身につくものではない。重要なことは、日頃から高い意識を持って、こうした視点を踏まえて考える癖をつけて、行動に繋げていくことだ。また、考える対象は、自分の職務、自分の会社、競合他社、他業界、何を材料としてもいいと思う。

多様な価値を受容することの出来る想像力と長期的かつ大局的な見地からの判断力・行動力が求められている。

Managerial Control System

Thomas Fields教授の人気授業。戦略を遂行していく際、組織自体や人的資源をどのように統制し目標達成に導いていくかについて考察する科目。


組織や人的資源をマネージする為の4つのシステム(概念)

Belief System:企業として大切にする価値を従業員と共有する仕組み。Mission Statement 、Credo、研修や教育など。




Boundary System:良いことと悪いことの境目を定める、遵守させる。予算コントロール、コンプライアンス、第三者による監査など。

Diagnostic System:動機付けに繋がる様々なパフォーマンス指標の管理。業績目標設定、目標達成時の報酬、目標未達時のペナルティなど。

Interactive System:組織における学習を促す仕組み、気づきを得る機会を提供すること。上司と部下間の面談など。


上記4つのシステムを、各企業の文化や成長ステージに合わせて、組み合わせていく必要がある。ベストの組合せは無く、企業の特性や成長ステージによって異なる。

戦略遂行に資する目標設定方法

企業全体のゴールと組織やチームのゴールのベクトルを一致させる。

それをフォローする為に最適な指標は何か検討する(利益、効率性、顧客サービスレベルなど)。また、選択した指標を評価するサイクルや及第点の水準を定める。

最後に、達成時の報酬などを定める。以上の一連のステップを経て、企業の戦略に即した各人の目標を定めることが出来る。これは極めて当たり前のプロセスであるが、目標値の設定に当たり、以下の3点を比較 しながら、何がベストか検証する必要がある。

Sensitivity:目標達成時の報酬の度合い。Sensitivity が高いということは、目標達成 した人が、多くの報酬をもらえることを意味する。

Precision:各従業員の貢献をどこまで正確に評価するか。Precision が高いというこ とは、なるべく多くの角度から従業員を評価することを意味する。

Congruity:Sensitivity と Precision を検討した後で、各人の目標値と企業全体のゴー ルとの結びつきの度合いを確認するもの。当然に Congruity は高いほど望ましい。 一方で、Sensitivity と Precision については、ケースバイケースであり、それぞれの 項目はトレードオフの関係にある。

事例研究

この授業に参加している生徒が、過去の経験をもとに、1人1ケースずつ内部管理体制の事例を紹介し、クラス全体で共有。

ユニクロ中国の店舗で店長を経験していた学生のケース(当時25才で50名の従業員をマネージしていた)。彼女曰く、授業で習った Belief System、Boundary System、Diagnostic System、Interactive System の4つの概念(上述) の内、ユニクロは Belief System が強すぎると指摘。顧客を大切にする、効率的 な業務運営を心がけるなど、会社として大事にすることは徹底的に教育される一方で、 それを正当に評価する為の Diagnostic System が弱く、従業員のモチベーションが下がる 傾向にあったと分析していた。実際、半年毎に50名の内半数程度が入れ替わるという かなり定着率が低い状況だったとのこと。日本では同調圧力が働きやすく Belief System を強調することだけでもワークするかもしれないが、文化や価値観が異なる中国ではう まくいっていなかったと指摘していた。。。（うーん）

経営戦略論 / Corporate Strategy

Anne Marie Knott教授の人気授業。

彼女の論文は、ハーバードビジネスレビューにも寄稿されている。
たまたま日本語版のHBRを持っていたので、見せてみたら、喜んで勢い余ってサインまでしてくれた気さくな先生。

Corporate Strategyでは、「現状の経営資源を取捨選択、最適化、再構築しながら、より魅力的なマーケットにおいて企業価値を高めていくためにはどうすればいいか」というテーマを扱う。本講義では、When Getting in（進出）, When Getting out（撤退）, Leveraging Resources, New Product Development, Unrelated Diversification, Vertical Integration, Geographic Expansionという項目（企業が直面する意思決定）を通じて、上記のテーマについて学ぶ。

• When Getting in: 新しい市場に進出する上での検討ポイントは、以下の通りである。「新市場にて得られる期待収益、既存市場において今後得られる期待収益、既存の経営資源を新市場に活用出来るのか。また、新たにリソースを確保するとしたら内部開発をした方が良いか、もしくは外部から獲得した方が良いか、またそのコストはどうか。どのタイミングで進出するのがベストか」等。また、先行者メリットに加えて先行者デメリットについても検討すべきである。先行者のデメリットとしては、新市場が故に、顧客に対する理解が浅い為、提供するサービスの質が低くなりReputationが下がる可能性がある、また、技術が一番先に陳腐化するリスクがある、などが考えられる。

• When Getting out: 撤退の意思決定が最も難しいという。ある統計によれば（Guler, 2007）、ベンチャーキャピタルが最適なタイミングで撤退を意思決定していれば、実際よりも3倍の利益を確保する事が出来たという。 不確実性が合理的な意思決定を遅らせると指摘されている。この問題に対する有効な解決策としては、想定されるあらゆるオプションについて価値を試算することである（＝リアルオプションバリュエーション）。しかし、一般的には、的確にオプションバリューを試算出来たとしても、企業や経営者は心理的にUpsideやPositiveな情報を高く評価してしまう傾向がある為、対応が遅れてしまう。衰退している産業においては、以下の様な兆候が見られる。供給過多、技術革新の余地の少なさ、競合他社の減少、工場などの経営資源の老朽化、激しい価格競争などだ。一方、企業内部に目を移せば、経営資源には制約的資源（労働力、工場、機械など）と非制約資源（ブランド、R&D、ナレッジなど）の２種類があり、制約的資源については年を重ねる毎に価値が減少していく。撤退という意思決定を行う場合には、如何にこれらの資源を最適に活用するかという視点で考える必要がある。

• Leveraging Resources: 企業買収を実施した後、自社の既存経営資源を効果的に活用出来るかが、シナジー創出の成否を分ける。ナレッジやR&Dなどの非制約的資源に比べて、制約的資源は他の企業への適用が難しい。また、一般的には、買収した企業との経営のスコープが一致していなければ、既存経営資源の活用は難しい。また、一般的には買収する事業が既存事業とある程度の関連性があった方がシナジーを生みやすいと言われているが、高い関連性が、常にポジティブに働くとは限らない。ネガティブな作用の一例としては、カニバリズムの発生であり、収益機会を買収した企業とともに取り合ってしまうことがある。一方で、関連性の低い事業を買収することのメリットもある。それは、学習効果である。新しい顧客セグメントの研究と、未開の地におけるビジネスに関する情報等が得られる為とされている。

• New Product Development:この項目においては、スウェーデンのSchibsted社という企業を事例として取り上げた。同社は元々新聞事業をメインに行っていたが、現在はインターネット関連事業がメインになっている。国内における圧倒的なシェアに安住せずに、早い段階からインターネット事業への方向転換を行ったことが成功の要因とされているが、それが実現出来たポイントは3点ある。（１）高いコミットメント：Schibsted社が新聞事業の衰退を予見して動き出したのは９０年代中盤。９０年代後半にかけて漸くインターネット関連の事業化の目処が経ってきた所で、２０００年代初頭にはドットコムバブルが弾ける。ネガティブな事業環境になったとしてもコミットメントを緩めず事業化を進めた。また、オーナー一族の持ち株比率が高く、外部投資家の短期的な視点からのプレッシャーをうけにくかったということも奏功した。（２）新規事業部門の本体との分離：伝統的な新聞事業においては、ジャーナリストが良質な記事を書き、それをより多くの顧客（読者）に送り届ける事が重要である（ビジネスフロー：企業から顧客）。一方で、インターネット事業においては、いかに顧客の関心や注目を集め、派生するサービスに繋げていくかが重要である（フロー：顧客から企業）。ビジネスフローのベクトルが正反対となる状況において、既存事業の論理から切り離すことが得策と判断して、新規事業部門を本体から切り離した。（３）内部競争の強化：切り離したいくつかの新規事業部門同士の競争を活性化させた。新規事業の立ち上げは、高いリスクを伴う。技術、需要、競合他社の参入に関する不確実性を伴うからだ。Schibsted社は、上記で述べたポイントを実行する事でリスクをミニマイズしつつインターネット企業への転身を果たしたといえる。

• Unrelated Diversification: 経営資源を活用するという観点においては、なるべく関連性が高い事業を買収することが、基本的には有効だと述べたが、マークスペンサーの事例に加えて、関係性が低い事業を買収する事で、成長している企業がある。Danaher社は、プロセスエンジニアリングなどに強みを持ち、業績が落ち込んでいるメーカ企業を買収した後、被買収企業に対して、リストラクチャリングを中心とする経営改革を行い、グループとしての企業価値を高めてきた。買収を検討する際には、製品の類似性などはこだわらず、彼らのストロングポイントであるプロセスエンジニアリングを通じて、業績を回復させる事が出来るかどうかに焦点を当てている。この活動は、プライベートエクイティにも似ている様にも感じるが、Danaher社は必ずしも売却をエグジットとしてはおらず、長期的なグループ企業としての関係を重視している。故に、同社は単にリストラを強制的に行うのではなく、カルチャーに対する教育も確り行い、グループとしての一体感も高めている。

• Vertical Integration:垂直統合と呼ばれる買収パターンである。例えば、メーカーであれば、サプライヤーや卸売業者が買収対象先となる。要すれば、買収して自社でやった方がいいのか、もしくは、他社を買収した方がいいのかということだ。

• Geographic Expansion:ビジネスを行う国・エリアを広く持つことで、エリア毎の景気循環のボラティリティを吸収出来る。例えば、米国の需要が落ち込んだ時には、中国では需要が伸びているかもしれないということだ。また、Geographic Expansionを進めていく上で、以下の3つが戦略立案のイシューになるという。（１）Adaptation：いかに進出先の文化、商慣習に適応し、地元企業や顧客とのリレーションを構築していくこと、（２）Aggregation：経済規模が拡大する事による生産性の向上、（３）Arbitrage：同じ商品でもエリアが違えば、需給のバランスも異なり、結果的に価格も異なってくるので、理論的にはArbitrage取引も可能となる（コモディティ関連企業中心）。

発想を広げるQuestions

SCAMPER Questionというものを紹介する。

自分自身の中でアイディアを膨らませていく過程において、自問自答することがあるかと思うが、SCAMPERは、その際に役立つ質問リストだ。それぞれの質問の頭文字を取ってSCAMPERと名付けられている。

Substitute something：代わりになるものはないか？

Combine it with something else：他の何かと組み合わせたらどうか？

Adapt something to it：何かを適応させてみるとどうか？

Modify or Magnify it：何か修正を加えたり、拡大したり(縮めたりも)したらどうか？

Put it to some other use：別の使い方をしてみたらどうか？

Eliminate something：一部を取り除いてみたりしたらどうか？

Reverse or Rearrange it：逆さまにしたり、組み替えしてみたらどうか？

まず自分で考えてみた後で、他の人と一緒に考えてみると、自分の発想の癖にも気づくことが出来ると思うし、いろんな発見が得られると思う。

人材と組織

少人数の学校にも関わらず、オーリンの選択科目は意外と充実していると思います。

大人数の学校では、選択科目を履修する際に抽選という制度があるやに聞いたことがありますが、オーリンではそんなこともなく色々な科目が取りやすいということで、興味の赴くままに受講している自分としては、少人数の良さを日々実感しているところです。

唐突ですが、理論とは現実世界で起こっていることに対して、あるひとつの角度から光を当てているものだと思います。したがって、ひとつを掘り下げつつも、同じテーマについて出来るだけ色々な角度から光を当てることで、理解が深まっていくものだと思っております。

これまで、「人材と組織」に関する授業を何個か継続して履修してきたので、まとめて紹介させて頂きたいと思います。


Economics of Organization / Compensation, Incentives & Organization

組織経済学。ミクロ経済学の理論をベースに企業内の戦略について分析をする科目です。

この科目では、組織形態、Job Design、インセンティブなどのそれぞれのテーマに対して、ミクロ経済学の理論を応用して、いかに生産性や組織能力（ケイパビリティ）を高めるかについて考えていきます。経営戦略論は、ポジションニング論（マイケルポーターの競争戦略で有名）とリソース論に大別されますが、この科目は、競争優位を作る源泉である組織能力にフォーカスするリソース論と同じ領域にあると思います。

理論の解説とケースが３：７くらいで進行していきますが、生徒を引き込む力のあるHamilton教授の授業は、毎回納得感の高い充実した内容です。人気科目の一つです。


Managerial Control System

経営管理システム。この科目のベースとなる考え方は、管理会計です。

立案した経営戦略と実際の企業活動の調和を取り、従業員や組織を目標に向かって動かしていくための方法論を学びます。

例えば、Sensitivity（目標達成時の報酬の度合い）、Precision（各従業員の貢献をどこまで正確に評価するか）、Congruity（各人の目標値と企業全体のゴー ルとの結びつきの度合い）といった視点を組み合わせながら、目標や評価方法を構築していったりします。

バランススコアカードなどの個別の評価手法についても学びます。

理論の解説とケースディスカッションは半分ずつくらいです。


Human Resource Strategy for General Managers

この科目は、上記２つに比べて、より実務的なアプローチで人材戦略について考えます。

経営戦略と人材戦略の結びつきをいかに強めていくかや長期的なリーダーの育成など大きなテーマから、従業員の動機付け、部下とのコミュニケーションといった日常的なテーマまで、人材戦略・育成に関するあらゆることについて、理論とケースを組み合わせながら学んでいきます。

企業視点で人材戦略を俯瞰出来ると同時に、自分が部下を持った時に、いかに行動すべきかやリーダーとしての心得など、個人的な視点でも気づきの多い科目でした。



相互に関連する科目を取ることで、「あー、あれってこういうことだったのか」と思う瞬間が多々あり、理解が深まっていったと思います。

続・オーリンの起業家教育

過去、オーリンの起業家教育という投稿で当校のアントレについて触れました。

最近、立て続けにこのテーマについて質問を頂いておりますので、もう少し丁寧に当校のアントレ概要について整理させて頂きます。

▪️中心教授と組織

Holekamp教授がアントレ科目の責任者となっており、Center of Experimental Learning（通称：CEL）という部署と連携してExperimental Learningの機会を提供しています。

▪️授業の体系

Introduction to Entrepreneurship（セメスター通期：４ヶ月）

アントレの授業の導入編として大変人気があります。Holekamp教授の講義、中西部起業家によるゲストスピーカーセッション（週一回）、学生による新規事業立案コンペ、の大きく３つから構成された授業です。全てのセッションが有機的に繋がっており、体系的に学べる科目です。

この授業を導入として、

・Venture Advising

・Hatchery

・Practicum, Taylor Community Consulting, International Practicum

・Olin Board Fellows

という発展科目に広がっていきます。

（注：必ずこの導入科目を取らなければならないというわけではありません）

▪️発展科目

Venture Advising

当校が提携するVCファームから投資先スタートアップ企業に対するコンサルティングのお題をもらって、学生のチームが現地に赴いてソリューションを提供するという形式の授業です。ロケーションは、ハンガリー、イスラエル、セントルイス。

Hatchery
学生がビジネスプランを考えて地元の起業家とともにそれを具現化していく形式。毎年Olin Cup（実際に資金調達が約束される）というコンペがありますが、その勝者はHatcheryから生まれているケースも多い。

ご参考：記事

Practicum, Taylor Community Consulting, International Practicum

CELという部署は、対外的な窓口となり、企業やNPO団体から半期毎にコンサルティングのお題を集めてきます。期初に発表されたお題に対して学生が申し込みをしてチームが組まれます（人気が集中するお題は選外になる可能性もあります）。お題のタイプは、ファイナンス、マーケティング、組織など多岐に渡ります。Practicumが企業向けで、TaylorはNPO団体という整理です。また、年に一回、春休みの期間を利用したInternational Practicumというものがあります。文字通り、Practicumの海外版で毎年欧州を中心に行われています。コンセプトはPracticumと同様です。

Olin Board Fellows

これは、地元企業及びNPO団体の社外取締役に就任してコンサルティングサービスを継続的に行うというものです。期間は１年です。他のPracticumが長くても４ヶ月程度というものですので、このFellowプログラムはより長期かつ大きな責任のもとにアウトプットをしていく必要があるということで、なかなか骨が折れると聞いております。友人がNPO団体の社外取締役になっておりましたが、定例の取締役会議に加えて、他の役員からの特命の宿題をちょこちょこもらったりしていて大変そうでした。

よくベンチャーを育てる環境を語る際に、エコシステムという言葉が使われますが、オーリンの起業家教育についても、企業やNPO団体との連携を非常に密にした、学校と実社会が一体となって問題を解決していくというコンセプトの下、授業が構成されていると感じています。

MBAよりも本質的なこと

約1年半、MBAコースに通ってみておもうこと。

「MBA、だから何なんだ？」ということ。

MBAを取ったからえらいのか、すごいのか？

確かに、体系的に経営手法を頭にインプットして、頭の中に見出しというかインデックス的なものが基礎として出来上がってきたので、これから色々なことを勉強する上で、その基礎の上に積み上げて行けばいいんだと思える様になった。

でも、一方でMBAを取る事がゴールではないし、取得する事自体は、何にもすごくないんだと思う（卒業まであと半年ありますが）。

実際、ファイナンスやマーケティング、統計などのハードスキルは学べば誰でも分かるし使える様になる。

もっと言えば、そういう経営管理手法に絡むテクニカルな話は、将来的にはその大半がコンピューターやロボットで代替出来るようになるとさえ思う。

また、ケーススタディで色んな企業の意思決定を学んだからといって、これからの人生の中で、ドンピシャに似てる局面なんて稀だと思う。（勿論、ケースを通じて意思決定の練習をするという効果もあるかもしれませんが、正しい意思決定とそれを実現する為の実行力は、また別の話だと思う。）

MBAのコースを３分の２くらい終えた時点で強く思う事。

組織をマネジメントする上で、もっと大事な事は、人格を磨くということなんだと思う。

言い換えれば、どう生きていくかのベースとなる価値観を磨いていくこと。

この価値観がしっかりしていれば、どんな局面においても逃げだすことなく、責任を全うする事ができる。

プレーヤーからマネージャー、ディレクター、エグゼクティブへとポジションが上がる毎に変わることは報酬と責任。

個人的には、報酬はさておき、責任が重要だ。

リーダーとして部下の人生を一緒に背負い込む覚悟が必要だ。

リーダーには、その地位に見合った責任と義務が生じる。あまりにも有名な言葉だか、これを「ノーブレス、オブリージュ」という。他人の為に尽くす。悪い時は矢面に立ち、良い時は後ろに下がる。謙虚さと献身の精神を持つ。

意思決定をする際に、NPVがプラスだからOKとか、経済学的な理論に照らしても正しいだとか、そんな頭でっかちな事ばかりをしていたら信頼や信用はついてこない。勿論、勝つ為にはそういった視点も大事だが、もっと大事な事がある。

それは、確りとした常識や規範といったものだ。

え、そんなこといちいち学ぶ必要があるのか？と思うかもしれない。

でも、

自分の常識は、社会の非常識。
自分の中の規範は、社会にとっては違反かもしれない。

この前提に立ち、日頃から多様且つ一流の考えに触れ、自分自身の感性を磨いていく必要がある。

MBAのコースワークをただ単に真面目にやってたら、こういう視点はむしろ見失ってしまうことかもしれない。

これは、よくMBAホルダーが頭でっかちだと言われる一因だと思う。

アメリカ人の合理主義に触れてみて、それも経営には有効だと思う一方で、論語や武士道において語られている、自分が日本人として当たり前だと思っていたメンタリティとの違いにもよく気がつく様になった。

日本人には合理主義を超えた、徳や仁を重視する精神性が身につけられていると思っている。

（一方で、私の世代含めて、失われた２０年の間に、そうした精神性が我々の日常生活から薄れていってしまっていることが非常に大きな問題だとも思う）

MBAでの生活で得た、異文化でも自分をぶつけて行ける度胸に加えて、

リーダーとして最も重要となる上記で述べた様なメンタリティを更に洗練させたいと思う。

効果的なブレストのやり方

またまたクリエイティブシンキングのクラスより。皆様の暮らしに役立つトピックス。

 Brainstorming（通称：ブレスト）は、会社などでもよくあるミーティングのやり方。

このブレストをより効果的に行う“順番”があるというので記しておきます。

①個人ワークの後にチームワークをやるという順番

一般的なブレストは、司会やファシリテーターの人がホワイトボードの前に立ち、参加者からアイディアを出してもらい、ホワイトボードに記していくスタイル。（と仮定します。人によりやり方に個人差があると思いますので。。。）

一方、この新しいやり方では、まず最初に１０分間、各人が白い紙にアイディアを思いつく限り書き出していきます。その後の１０分間でアイディアを共有して、それぞれのアイディアを組み合わせたりしながらビルトアップしていくという形です。

メリット：他人の意見に合わせてしまうという人間の習性を排除すること、フリーライダーを予防すること、の２点。


②原因／課題の整理の後に解決策の検討を行うという順番

何事も、原因／課題とそれに対するソリューションというセットで議論が進んでいくこととと思います（と仮定します。場合によってはそういう形におさまらないことがブレストのテーマになり得ますので。。。）

この新しいやり方では、まず最初の１５分は、個人ベースで、原因／課題について『だけ』アイディア出しをします。この際にも、①のやり方を踏襲して、個人ワークの後にグループワークに移ります。各人から意見を集めて、それをチームで吟味して本当の原因は何かについてコンセンサスを取ります。その後、特定された原因に対する解決策について、次の１５分でアイディア出しをします。プロセスは同じで、まず各人からアイディアを書き出して、それを集めてチームで吟味します。

メリット：最初から解決策に向かって考えてしまうと、本当の原因を見つけられない可能性が残る。また、このやり方をした方が、統計的に解決策のアイディアの数が多くなるらしいです。

お試し下さい。

イノベーションについて考える

『多様な知のコラボレーションが新しい価値、イノベーションを生むのか？もしくは、限られた天才だけがイノベーションの旗手となり得るのか？』

度々、考えてしまうテーマのひとつです。勿論答えなんか無くて、どっちも正解なんだと思うんですが、今回は前者の事例として、クリエイティブシンキング講義のゲストスピーカーに来ていたNestle Purina（本社：セントルイス）という企業の方の話をもとにイノベーションについて考えてみます。

彼は、１０カ国以上異なる国に住んだ事があり、１０社以上異なる会社に勤めた事があり、職務も営業からマーケティング、開発などなど多様なバックグランドを持つ。現在は、Nestle Purinaで新製品開発に携わる。

そんな多彩なバックグラウンドを持った彼でも斬新な商品開発というのは難しいという。

彼が語るイノベーションを起こす組織のルール。

①多様な人材をチームに集める。
②リスクテイカーを重用する。
③意思決定の際には、発案者が、アイディアがいかに素晴らしいかを証明し、聴き手が、そのアイディアをブラッシュアップ／ビルトアップすることを是とする。決して、政治的な方法で意思決定しない。証明し尽くすということが大事。

などなど。

イノベーションを促進させるべく組織作りを日々進めているという。

実際のところ、アイディア出しはそこまで苦労しない。

良いメンバーが集まり、お互いを認め合う空気が醸成されれば、Diverseなアイディアがどんどん出てくる。

しかし、その後の、出てきたアイディアを纏めて行くConvergenceという工程が一番難しいという。

その際、留意することは３点。

①解決すべき本質的な問題は何か？に立ち返る
②ソリューションは可能な限りシンプルに
③Extremeなアイディアも最後まで切らずに残す

時にはありきたりなアイディアに収束してしまう事もあるが、このプロセスを何度もいろんな角度から行うことが大事とのこと。

Part Time MBAの学生とチームを組む

イブニングクラス（18~21時）を二つ受講していることもあり、Part Time MBAの学生とチームを組むことが多い。

セントルイス連銀(FRB)、バドワイザーでお馴染みのアンハイザーブッシュ、ウェルスファーゴ、モンサントと地元で活躍するビジネスマンとともに日々課題に取り組んでいる。

フルタイムの学生よりもパリッとしてる感じで、発言もMatureなので勉強になる。

しかしながら、いかんせん、昼間働いているので、グループワークの時間繰りに苦労するが、新たな刺激として貴重だ。

アメリカの大企業で働くってどんな感じなのかとか、日々どんなこと考えて仕事してるのかって、グループワークの合間の雑談で聞く様にしてる。

セントルイスは、規模もそこそこ大きくて、比較的歴史の深い都市だから、意外と企業も集積してる。

こういう機会もオーリンで学ぶメリットだと思う。

Investment Theory

NY Dow平均株価は過去最高値を日々更新しています。

９月は、

AppleのiPhone6の発表。

アリババのIPO。

利上げ観測が囁かれる、FOMCの記者会見などなど。

株式市場に影響を与える大きなイベントが盛りだくさんです。

そんな中、Investment Theoryという授業を受講しています。

この授業では、授業とは別に、チーム対抗で株式運用ゲームをやります（勿論成績に反映されますが）

リアルマネーではありませんが、株価はリアルの市場を反映しているので緊張感があります。

各チームUSD１milの予算が渡され、約１ヶ月後の成果を競うというものです。

普段、そこまで株式のニュースをフォローしていなかった私も、このゲームを始めてからというもの、毎日ニュースと株の値動きをチェックする様になりました。

授業では、投資理論について基礎から発展までものすごいスピードで学んでいくのですが、せっかくなので、授業で学んだ理論をもとに、自分でエクセルで株価を分析して、投資する銘柄を選定、ポートフォリオの見直しをやってみています。

授業の進捗も早いので、毎週新しく学んだことを、反映させてエクセルをせっせと更新して行っています。

自分で立てた仮説に基づき、分析して、投資して結果を検証する。

このプロセスが意外と楽しくて、はまりそうです。

（他の課題がおろそかにならないよう気をつけなくては、、、）

個人的には、企業の競争力を分析して長期のスタンスで運用する方が、もっと本質的かつ面白いと思いますが、授業で学んだ投資理論を即座に実践出来るという意味で、この授業は面白いです。Matthew C. Ringgenberg先生［ホームページ］の明快な説明も好きです。今まで聞いてきたファイナンスの授業の中で一番分かりやすいです。

クリエイティブシンキング

Creative Thinkingという授業が、頭の体操になって意外と面白い。

毎回、柔軟な脳みそで考える為のTipsを紹介してくれ、授業中にエクササイズをする。

一例として、当たり前の前提を逆転させて考えてみるという手法をご紹介。

例えば、飛行機に乗るというイベントについて。

①まず飛行機に乗るという行為に伴う、一連のプロセスを思い浮かべてみる。

チケットカウンター、手荷物検査、搭乗口への移動、機内食、荷物受け取りなどなど。

②次に、書き出したそれぞれのプロセスに関する当たり前の前提を書き足す。

チケットカウンター：並ぶ、チケットを発券するなど
荷物の受け取り：荷物が出てくるまで待つ、手違いで届かないこともあるなど

③次に、その前提を逆転させてみる。

荷物の受け取り：待つ必要が無い、必ず届くなど

④最後に、その逆転させた前提を実現させる為には、どんなサービスが必要か考える。

、、、ソリューションは、読者の皆様のご想像にお任せします。（正解は、ありません）

という感じで、凝り固まった自分の脳みそを柔らかくしてくれる授業が続いていく。

他のクラスメイトのアイディアが聞けるのもなかなか面白い。