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2016年3月9日水曜日

Corporate Social Responsibility / 経営の本質

CSRと聞くと、ボランティアとかを連想する人も多いかもしれない。

かく言う自分も、御多分に洩れず、そう思っていた。

しかし、このCorporate Social Responsibilityの講義を受けてからは、CSRというのは、実はもっと話としては深くて経営者としての本質に迫るものではないかと思うようになった。

この講義では、成長を追求する過程でステークホルダーからクエッションマークを突きつけられた企業のケースを中心に学ぶ。

背景理論としては、Simon ZadekThe Path to Corporate Responsibilityという論文を使用。その中で紹介されているThe Five Stage of Organizational LearningThe Four Stage of Issue Maturityというフレームワークを活用してそれぞれのケースを検証。

ケースは、GMリコール問題、ジョンソンエンドジョンソンタイレノール混入事件、IKEA Child labor問題、エンロン事件(オリンパス事件との対比)、NGOとの関わり方(Shell Oil油田開発、Monsanto遺伝子組み換え食品)、H&Mバングラディシュ工場火災等。

それぞれのケースにおいて共通している事は、難局に直面した時に、企業はステークホルダーとの対話を通じて、自身の存在意義を自問自答し、長期的かつ広範な目線で解決策を立てていくこと。また、その過程では必ずキーパーソンとなるリーダーがいること。

リーダーとして求められることは以下の通りと理解した。
  • オープンな組織を作ること:ネガティブな情報ほど組織内に滞留する。まずはリーダーからオープンな姿勢を示し、組織を活性化させていく。
  • 高い倫理観を持つこと:事業を広く展開していくと、様々なコンフリクトを抱える事になる。どのステークホルダーに対しても常に公平、公正を貫き疑念を抱かせない努力が肝要(すぐに解決出来ない場合であっても、いかにコンフリクトを解消していくかのビジョンを示せるかが重要)。
  • 多くの可能性を予期する力:顧客だけを見る、株主だけを見るというのでは不十分。社会の変化や自社の事業展開の範囲に応じて、いつ誰が、自社のステークホルダーになるかということも決まっていない。自社のビジネスが影響を及ぼす範囲とその影響度合いを把握し、それぞれのステークホルダーがどのような印象を持つか(反応を示すか)について多くの可能性を予期出来なければならない。

勿論、これは一朝一夕に身につくものではない。重要なことは、日頃から高い意識を持って、こうした視点を踏まえて考える癖をつけて、行動に繋げていくことだ。また、考える対象は、自分の職務、自分の会社、競合他社、他業界、何を材料としてもいいと思う。

多様な価値を受容することの出来る想像力と長期的かつ大局的な見地からの判断力・行動力が求められている。

2016年3月8日火曜日

Managerial Control System



Thomas Fields教授の人気授業。戦略を遂行していく際、組織自体や人的資源をどのように統制し目標達成に導いていくかについて考察する科目。

組織や人的資源をマネージする為の4つのシステム(概念)
Belief System:企業として大切にする価値を従業員と共有する仕組み。Mission Statement Credo、研修や教育など。
Boundary System:良いことと悪いことの境目を定める、遵守させる。予算コントロール、コンプライアンス、第三者による監査など。

Diagnostic System:動機付けに繋がる様々なパフォーマンス指標の管理。業績目標設定、目標達成時の報酬、目標未達時のペナルティなど。

Interactive System:組織における学習を促す仕組み、気づきを得る機会を提供すること。上司と部下間の面談など。

上記4つのシステムを、各企業の文化や成長ステージに合わせて、組み合わせていく必要がある。ベストの組合せは無く、企業の特性や成長ステージによって異なる。



戦略遂行に資する目標設定方法

企業全体のゴールと組織やチームのゴールのベクトルを一致させる。

それをフォローする為に最適な指標は何か検討する(利益、効率性、顧客サービスレベルなど)。また、選択した指標を評価するサイクルや及第点の水準を定める。

最後に、達成時の報酬などを定める。以上の一連のステップを経て、企業の戦略に即した各人の目標を定めることが出来る。これは極めて当たり前のプロセスであるが、目標値の設定に当たり、以下の3点を比較 しながら、何がベストか検証する必要がある。

Sensitivity:目標達成時の報酬の度合い。Sensitivity が高いということは、目標達成 した人が、多くの報酬をもらえることを意味する。

Precision:各従業員の貢献をどこまで正確に評価するか。Precision が高いというこ とは、なるべく多くの角度から従業員を評価することを意味する。


Congruity:Sensitivity Precision を検討した後で、各人の目標値と企業全体のゴー ルとの結びつきの度合いを確認するもの。当然に Congruity は高いほど望ましい。 一方で、Sensitivity Precision については、ケースバイケースであり、それぞれの 項目はトレードオフの関係にある。

事例研究
この授業に参加している生徒が、過去の経験をもとに、11ケースずつ内部管理体制の事例を紹介し、クラス全体で共有。


ユニクロ中国の店舗で店長を経験していた学生のケース(当時25才で50名の従業員をマネージしていた)。彼女曰く、授業で習った Belief SystemBoundary SystemDiagnostic SystemInteractive System 4つの概念(上述) の内、ユニクロは Belief System が強すぎると指摘。顧客を大切にする、効率的 な業務運営を心がけるなど、会社として大事にすることは徹底的に教育される一方で、 それを正当に評価する為の Diagnostic System が弱く、従業員のモチベーションが下がる 傾向にあったと分析していた。実際、半年毎に50名の内半数程度が入れ替わるという かなり定着率が低い状況だったとのこと。日本では同調圧力が働きやすく Belief System を強調することだけでもワークするかもしれないが、文化や価値観が異なる中国ではう まくいっていなかったと指摘していた。。。(うーん)